AI时代，如何构建人机协同的组织是全球性课题，突破认知与思维局限，是企业家和CHO的首要必然选择。
尊敬的各位企业家和HR同仁，大家下午好！非常高兴能有这个机会来到这次由瑞华智策和人瑞人才联合举办的“人力资本价值经营：从人效提升到预见增长”HR领袖论坛。我这次论坛的主题是关于AI时代下首席人才官或者HR领袖的经营者思维进化。
PART 1
CHO的双重角色：专业的管理者 + 经营的驱动者
从HR视角来看，我认为“管理和经营是一体两面，不可分割的”，尤其是在智能时代，管理和经营不是二元对立的、是你中有我,我中有你, 完全融为一体的，是不二法则。
有的专家提出，在人工智能时代有可能人力资源管理这个专业会逐渐消亡。我认为，不管未来AI替代哪些工作，人的想象力和人的情感永远不会被替代。AI有大脑、有算力，但是没有心，没有灵魂, 人力资源管理者的核心使命就是关于“心”的使命和“心”的发展。
彭剑锋：中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长
因此，作为首席人才官首先要有专业自信, 需要用专业能力创造价值并赢得尊重。人员效能是人力资源管理的核心，如果没有科学理性、专业高效、合规稳定和公平公正的管理作为基石，任何经营战略都是空中楼阁。最近，我们推出了AI时代人力资源专业管理的40门专业技术课，就是要强化人力资源管理的专业性，要建立专业自信，要用专业自信去赢得尊重，我们称为“双补工程”：一个工程是补专业素养，为什么要补充专业素养，现在的人力资源管理者没有这种专业自信和专业能力；另一个工程是补经营艺术，为什么要补充经营艺术，人力资源管理者要成为创新引领者和企业价值增长的记录者，因此首席人才官需要像CEO一样去深入思考人的问题。要从人效提升到洞见增长。
总之，首席人才官既要有专业思维也要有经营思维：一方面，我们说要预见趋势、洞见增长、主动变革和激发人才的创造力和活力。从存量领域看到增量领域，开拓创新市场，通过优先的投入获得更好的投资回报率；另一方面，我们要像企业家一样有人感、有知觉、有前瞻性思维，而且洞见市场、长期关注组织市场增长。从经营来看，首席人才官要致力于创新与激发组织活力，尤其是通过变革组织和创新机制去释放人才的活力。这种目标不是通过预算测量出来的，而是通过企业家直觉来确定挑战性的目标，发挥想象力去做不可能的事情。
基于经营思维来看，每个企业家都有所不同，是个性化的、保持灰度、不是黑白思维，需要发挥不同类型人员的作用优势。而管理思维是一种科学，需要理性思维和系统结构化思维来实现降本增效和管理流程的闭环，建立总量控制和构建秩序。总结来说：经营的核心是激情与发展，是机会与开源；管理的核心是理性与效率，是管控与节源。
因此，我们的首席人力官需要从（单纯）专业职能角色向管理经营角色进行转换，并且学会在经营和管理之间找到一个“度”，进而推动管理能力和经营能力的提升。其实，我们都在谈数智化时代，这个时代并不是所谓的简单刷新知识，而是重点需要突破认知和思维的局限。
PART 2
AI时代，如何构建人机协同的组织是全球性课题
当我们进入人工智能时代，对人力资源和组织最大的挑战就是数智劳动力和物理AI机器人全面进入新的劳动力市场，成为组织新的价值创造要素。面对这样一个全新的机遇和全新的市场，未来数智人和机器人将远远超过人类的数量。
例如英伟达公司就决定，未来公司里碳基人要保持1万人，而每个碳基人要驾驭多少数字人呢？要驾驭两千多个数字人，即一万驾驭两千。也就意味着，未来企业当中会有少数几个人和99%数字人联合进行芯片的开发，进行进一步的创新。人类最重要的就是探索如何与AI协同，如何来驾驭AI提升你的效率进而去寻求新的增长。
在这样的场景中，我们提出一个新概念，就叫“新质企业家”，这就是我们所谓的全新挑战和全新机遇。未来合伙人认知边界就是，你对市场技术、商业模式洞见要有集体意识和正确判断，同时要有自己的信念追求。
因为，过去我们拥有很多思维定式，发展到今天我们无法识别很多跨界的新物种、新业态、新场景、新模式和颠覆式创新。所以，我们提出了思维认知突破、大脑革命、动态学习、快速行动、创新跃迁的这种关键词。
过去我们谈人是组织的核心要素，现在人工智能、数智人也将成为我们最重要的资产和生产要素。
大家可以看到未来5-10年，硅基人和数智人能够超越时空，在更广阔、更复杂、更恶劣的工作场景下工作，尤其是在知识检索和归纳方面的效率是传统人类的十倍、百倍甚至是千倍。而且他们没有传统人类的局限，可以24小时不间断的工作，全天候高效完成工作。同时，企业内部数字员工会加速应用，例如现在有的企业推出的会议大师、销售大师，将华为会议管理经验输出给数字人进行会议管理等。
那么，组织与人的关系、人与物的关系、人与人的关系就会变得更加多元，变得更加复杂了。在碳基人和硅基人共同构建的组织中，二者如何协同作战就会成为组织成长发展的新问题。未来如何来构建人机协同的新组织，会成为全球企业所面临的一个全新课题。
我们说，未来的组织既复杂又简单，复杂到不能画出一个确定的组织机构图，简单到一个人就是单兵作战系统，就是一个经营单元。
这样的组织不再是简单的“去中心化”。过去我们所讲的“去中心化”、“去威权化”、“去边界化”等，这些都是二元对立思维；现在是既威权化又民主化，例如马斯克权力高度集中在一个人身上，但是又是中心化和分布式，那这种就是既分权又集权、既复杂又简单、既立体又扁平、既中介又去中介化，就是“既要又要”。这和我们传统的思维有很大差异，现在都说有很多岗位会被大量替代，但是我们需要深入思考哪些岗位可以被替代、哪些岗位不会被替代？
未来人类将会面临四个世界：第一个世界是真实的物理世界；第二个世界是大量数字人和少量人类存在的数字孪生世界；第三个世界就是5到10年之后，尤其是00后，他很有可能50%的时间都存在于虚拟世界中；第四个世界就是数实融合的现实世界。
未来我们将会面临消费场景的变化、工作场景的变化，甚至是消费场景和工作场景跨界融合、融为一体。因此，我们需要关注场景体验，向场景要增长、向AI要效能和向体验要价值。同时，真正关注碳基人和硅基人所形成的团队，实现人机协作机制。
PART 3
突破认知与思维局限，是企业家和CHO的首要必然选择
面对时代的挑战，我认为我们需要回归到中国企业转型的底部逻辑。过去3-5年，我们不断升级对工具的使用；但是现在，我们要追求高质量发展、新质生产力和创新型驱动，那就必须回归到“道”！
1. 坚守正道的核心价值观
那“道”是什么呢？就是企业需要遵守规律、遵循人性。做企业、做人力资源管理，过去我们更多关注把钱赚到，未来更需要赚正确的钱、经过时间积累赚难赚的钱。
所以，我们提出企业家需要在底层价值观上坚守四大价值观念：一个是长期价值主义，企业需要将人才真正作为长期投资，而不是投机挖人；一个是人本主义，企业需要真正要实现培养人，加大对人力资本的投入，真正尊重人性；一个是利他主义，要保持利他心态和持续发展；最后一个就是创新向善，未来所有的人力资源方法和工具数据使用要向善。
要从经营和战略的高度思考人的问题，对待人才不能投机，要舍得投、优先投、连续投、长期投！过去人力资源管理基于等级、秩序、分工，未来一定是用户生态圈，回归到对客户全生命周期的价值管理。谁拥有客户，谁拥有人才，谁拥有对客户的经营能力，谁就能在产业里面有话语权，赢得市场和客户，就能在内卷之中获得增长。
2. 通过量子思维重构管理思想
在这样的环境驱使下，我们面临着从渐进性思维（连续型思维）走向变革性思维（非连续性思维）的过程，真正突破我们的思维局限，发挥我们的想象力、开拓各种可能性，从过去的单一中心真正走向多中心分布式思维方式的转变。
所以，在七八年以前，我就最早提出了我们必须在管理上进行革命。传统基于工业革命时期的管理学，主要在找寻企业最优成功实践；但在万物互联时代，我们提出了六化新思维，包括战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化和运营数字化。
在未来智能时代，我们管理学必须要重构，那用什么样的思维来指导我们管理实践呢？我最早提出了量子和禅宗的思维。
在十年以前，我遇见了一个科学家刘若鹏，他是光启科技的创始人。他在美国杜克大学读博士期间在《Nature》（自然）杂志上面发表了一篇很著名的“隐身衣”的封面文章，提出了“超材料”的概念, 毕业之后兜兜转转回国开始创业。他和我交流华为基本法，他说华为基本法只能代表工业文明最优管理思考,但无法适应未来数智时代的发展，未来应该基于量子思维去思考。后面，我们就接受了这个挑战，用量子思维的方式，基于量子不确定性、量子态叠加、量子纠缠、量子跃迁等原理来帮他们重构未来智能时代下企业的使命、价值观、战略、组织、市场与人。在这个过程中总结出量子的十大原理在企业经营管理中的应用。
总结来看，企业未来需要实现跨越时空，将传统与现代实现完美契合。大家需要深入理解下面几个关键词：不确定、灰度、不连续、突变、跃迁、生态、跨界、正向、能量聚合、竞合共生等。
PART 4
AI时代，CHO的经营者思维策略
回归到本次论坛的主题，首席人才官CHO的经营者思维策略，我提出了十点建议与大家分享：
1. 现在企业面对十五五国家发展规划，首席人才官需要站在经营者视角参与企业战略、进行人才盘点并制定人力资源战略规划，力争成为企业内部战略决策会的核心成员。
2. CHO不再是执行者，而是业务增长的驱动者。主动洞察业务挑战与机会，加速人才辈出，致力于打造战略性人才供应链、人才学习与能力发展链、人才赋能服务链，以三大链条来驱动企业业务突破与增长。
3. CHO需要构建基于价值观的领导团队与新领导力建设体系。像战略与文化共识工作坊、自我批判机制与制度引入、高层共同学习机制、领导团队结构优化与退出。
4. CHO需要主动推动企业治理优化与能力提升。高层决策组织与中长期激励机制建立、人才风控、信任承诺，实现“看得清、管得住、放得活”。
5. CHO需要提升财务与业务敏感度。学习阅读三大财务报表（利润表、资产负债表、现金流量表），制定人力资本投资分析报告，理解关键业务指标变化对人力资源的要求，参与业务复盘、真正深入一线、理解业务“痛点”、“卡点”，主动以人力方案去驱动业务增长。
6. CHO要成为变革领导者。全力推动企业数智化转型升级，打造数据驱动和AI增强的人才管理系统，使用数据做事后分析报告，运用AI做预测和决策支持；拥抱人机协作模式，专注于更具创造性和决策性、情感互动工作；构建数实一体的动态学习体系。
7. CHO需要帮助企业家从个人能力到团队、再到组织能力，将能力建在组织上，推动以客户为中心的组织变革与流程化组织建设。通过AI重新定义价值创造方式，打造“智能有机体组织”。
8. 文化激活与人才机制创新。CHO要营造激发潜能与创新、促进协同的组织文化土壤，培育“心理安全”和“创新容错”的内部环境，设计“员工全景体验”、提升工作场景体验价值。
9. CHO关注干部队伍与人才价值管理，构建以奋斗者为本的价值管理循环系统，打造充满活力和战斗力的干部人才队伍。
10. CHO需要导向冲锋、导向打胜仗，为业务与人才赋能，围绕“打粮食”配置资源，平台服务业务一线，全力争夺市场胜利。
以上就是我分享给所有首席人力官和企业家的内容，谢谢大家。