2026开始企业应该更加关注持续的价值创造，“开源”才是企业持续增长的动力。
这次演讲主题来源于数十年与客户共同成长过程中，企业所面临的新挑战和AI时代驱使下对企业所提出的新要求。
回望2025年，降本增效依然是企业经营的主旋律。但是，“节流”还有多少空间？疫情之后，企业的经营状态不太好，不少企业采取裁员、降薪等手段来降本。但裁员和降薪之后，企业家普遍面临的问题就是：“企业如何在这样的环境下活下来，并实现健康可持续发展呢？”
因此，2026开始，企业应该更加关注持续的价值创造。因为“开源”才是企业持续增长的动力。
张建国 人瑞人才创始人
那么，人力资源管理，究竟能给企业的业绩增长和利润提升带来什么呢？一般来说，能给企业直接带来收入的有销售、产品开发，但是底层核心还是人。就像彭剑锋：AI时代下CHO的经营者思维进化策略彭教授说的量子纠缠、跨界融合和开放合作。所谓的跨界融合，如果人力部门与业务部门的工作融合起来，就能够更好地推动业务增长。这是我们在一线工作中可以看见的，也是人瑞为企业客户提供服务的过程中不断提炼总结出来的。
于是，我们能不能给企业提升效率？能否给企业带来利润？如何带来利润？最终如何实现利润增长？就构成了“人力资本价值经营”这一个重要课题。
01
[人力资本价值经营] 的系统方法论
1.人才和技术：AI时代的核心生产要素
回归到原点，从管理学和经济学视角来看，一家企业经营最核心的四大要素包括：土地、资本、人力和技术。从经济发展过程来看，我们从业二十多年，更多依赖的是土地和人口等红利带来的发展机会。随着AI时代的到来，企业最核心的两个生产要素就转移到了人才和技术，我们进入了价值红利时代。价值的提升更多来源于人才和技术创新。
因此，人力资本自然就和企业经营相结合，这也是一个新颖并且开始探索的新方向。我们通过这次论坛把这个思考和话题先提出来，期待未来有更多机会和大家深入探讨。
2.人力资本价值经营：本质是发挥“人”这个生产要素的最大价值
人力资本价值经营里的“价值”其实涉及到三个方面：客户价值、企业价值和人才价值。三者的关系大致如下：企业要生存必须有客户买单；客户满意了，企业才能创造利润；而要为客户创造价值，就必须好好经营人才。这三个要素之间相互联动，只有形成良性循环，企业才能健康增长。
于是，我们初步给人力资本价值经营这个新概念提出了一个定义：以人才作为最核心的生产要素，通过人才、技术、产品、市场四种力量的联动，不断实现企业经营的战略目标，推动企业健康增长，最终实现客户、企业与人才的价值共赢——这套系统的管理理论和实践方法论我们称之为人力资本价值经营。
3. 管理+技术：“人力资本价值经营”体系的双引擎
人力资本价值经营体系包括两个轮：一个是管理轮；另一个是技术轮。我们如何真正将管理轮和技术轮耦合起来呢？针对这个问题，现有企业的人力资源部思考比较少，很多企业思考的更多是EHR，即把我们能理解的基础管理工作通过数字管理平台实现，例如绩效考核、考勤、工资核算等。这些工作还是集中在人力资源传统六大模块之内。不管是人力资源六模块也好还是三支柱也好，都还停留在人力已有知识框架体系内，尚未考虑与技术的深度融合。
管理+技术：“人力资本价值经营”双轮驱动模型
我们提出的“管理+技术”双轮驱动模型，是要把二者深度耦合，共同服务于经营目标的实现：管理轮主要通过战略解码、组织发展、能力建设和目标管理实现闭环和自驱动运作；技术轮要承接管理的需要通过系统规划、数据治理、数据管理和决策赋能实现底层架构和数据一体化运作。
例如，现在企业内部有多个HR系统，例如考勤系统、薪酬计算系统、财务管理系统、生产管理系统、供应商管理系统等，但这些系统很难将底层数据打通并将人力资源管理和业务管理相结合。这也是众多企业所面临的共性痛点。
因此，一个公司要想真正建立人力资本价值经营体系，我们发现需要从系统规划开始，把人力资源管理深度和业务结合起来。
讲到这里，大家需要深度思考一个问题：我们企业内部要开发一套系统，到底是以技术为导向还是以业务为导向？根据我们和企业合作经验来看，一个系统项目的成立应该以业务为导向，技术是实现的手段。所以，从技术平台来看，我们需要深入思考：从高层系统规划、数据调动与数据应用情况，如何推动公司管理改进、降低成本、提高人效？
企业只有将管理轮和技术轮深度结合起来，“人”这个生产要素才能给企业带来最大的经营价值。那我们如何理解管理轮和技术轮的深度耦合关系呢？接下来，我们深入讲解两个案例。
02
[人力资本价值经营]全案服务案例之研发体系的效能变革
提到研发体系效能管理，大家可能会想到“研发体系效能管理和人力资源管理有什么关系吗？”之前大家可能会听到一些课程，例如华为IPD流程变革、管理软件及工具研发等。而我们主要聚焦于研发体系如何与人效结合的问题，我们服务的这家企业是一个大型国有上市企业，内部员工有3万多人。其中，研发人员占公司总人数21%，但是人员成本占公司78%。
研发团队对于科技型企业来说至关重要，在管理中可能会面临以下几个痛点：
痛点一，研发成本黑箱。研发投入大，占公司80%的成本支出，但研发投入难以准确统计，无法和项目产出对应无法有效进行投入产出分析。
痛点二，整体人效低下。部门墙高耸，研发不同部门间人员难以调配，忙闲严重不均，不能充分发挥人力资源效能，无法有效统计研发人员工作投入和项目产出的关系。
痛点三，激励缺乏依据。缺乏有效的研发人员工作量、绩效的记录，因此无法进行科学激励，奖金发放凭感觉，沦为走形式和大锅饭。
那应该如何解决呢？我们需要“管理+技术”耦合落地的解决方案。首先要对整个项目流程进行科学管理，我们需要深入思考：项目前、项目中和项目后分别做什么？项目前关注预算，开发进程和计划表情况，包括收益预测与分析、成本预测与分析；项目过程管理中进行数据实时采集（包括工时、差旅成本、设备投入、其他成本）和实时项目监控（项目健康度监控、月度评审），这样保持整个项目是可控的；项目后关注项目价值分配，包括项目绩效评估和项目贡献分配。
研发全流程管理闭环
通过实现项目全流程管理之后，就看到了人员效能的显著提升。例如，某个员工属于A部门，但是B部门有项目，通过这样的数智化系统就能在项目日常工作中通过数据统计和实时分析，实现跨部门的任务协同和人才共享，最终达成“组织角色”与“项目角色”双线管理模式。
从奖金分配情况来看，依据我们项目预算的完成目标情况如何？项目工时进程和难度情况如何？项目奖金包及个人分配情况如何？明确激励机制：让奖金与项目成果紧密挂钩（根据个人级别和个人工时数情况进行计算）。
讲到数据管理的问题，我们根据不同管理角色设置数智化看板，包括项目经理看板（核心关注需求变更、项目完成率、项目问题修复、预算与成本、人员分布情况），部门经理看板（项目工时分布、项目营收情况、部门能力结构）和开发人员工作台（工作任务、工时与投入、价值产出、质量与问题）。
最后，这个项目带来以下几个核心价值：
第一，实现了从粗放管理到价值经营。每个项目都有衡量标准，包括预算、考核结果、人效情况等，建立以数据为基础的项目经营体系，实现项目全流程科学管理，高效识别优质项目并优化资源配置。
第二，打破部门墙盘活人力资源。将项目中的人员盘活，研发体系人力统一调配，有效解决忙闲不均，润滑了跨部门协作，整体人效显著提升。
第三，项目成本一清二楚。项目过程中将项目成本严格管控，超出预算会进行严格审查，将人力、差旅、设备等费用精准归集到每个项目，成本分拆路径清晰，项目经营成果实时可见。
第四，员工激励有据可依。基于系统中准确的工时、项目贡献数据等信息计算奖金，公平透明，精准激励优秀员工。
第五，人才成长有路可循。公司建立研发任职资格体系，让员工明确能力要求与晋升路径，驱动自我成长，稳定核心团队。
这个案例也取得了较好的项目成果：企业原有6000多名研发人员，最终节省了20%研发人力，对应的研发人工成本节约3亿多元。由于工作量大且繁琐，之前企业内部没办法精准算清楚研发团队人效比，但是现在可以通过系统软件实现，使得人效和项目情况一目了然。因此，进一步验证了管理和技术结合起来将会发挥巨大的效能，解决之前所困惑的难题。
03
[人力资本价值经营]全案服务案例之集团用工管理数智化转型
第二个案例客户是一家大型国有上市公司，这家公司拥有庞大的社会化用工体量，包括20万+外包员工和4万+自有员工。这么大规模员工体量和多元化用工结构导致整体人工成本很高，加上错综复杂的员工关系，让用工管理面临三大核心痛点：
痛点一，社会化用工供需错配。产业工人流动性大、供需错配严重，技能要求与人员供给不匹配；
痛点二，用工数量庞大管理失规。用工数量庞大且口径繁多，管理复杂度高，并且用工管理不规范，合规风险大；
痛点三，供应商良莠不齐管理困难。上百家人力供应商，服务水平、规范化参差不齐，穿透式审计困难。
那如何深层次解决这些痛点呢？我们主要从三个方面来着手解决：
第一个方面，产业人才平台化，帮助企业构建产业人才库，解决人才短缺、供需及技能错配的情况；
第二个方面，用工管理规范化，“假外包、真派遣”现象频频发生，实现二十几万全口径人员的全在线规范化管理，例如合同签订和员工管理等，以最大程度规避用工风险；
第三个方面，供应商价值透明化，通过建立供应商管理平台，保证供应商的引入、需求释放、费用结算、效能管理全在线，为穿透式审计保驾护航。
整体系统规划的时候，首先要考虑以数据打通为基础。人力资源管理问题不是孤立的，包括财务部门、业务部门、人力部门、生产部门、采购部门等各个部门的数据存在壁垒，如何贯穿打通和协作共享不同部门间的数据呢？整体系统架构需要基于数据规则库、模型仓库、数据质量和AI智能体管理的底层基座上构建经营管理驾驶舱、产业人才库、业务管理系统、人员管理系统、供应商管理系统和员工自助平台等应用模块，最终真正实现“业财人一体化”理念的技术落地实施。
现在企业内部存在很多不同的系统，数据无法打通、部门壁垒比较明显，因而未来企业的技术解决方案，必须整体性思考如何合理规划。不要等企业投入大量人财物，最后仍然没有达到最终目标，这是整体技术架构要深入考虑的。
有了这套数智化平台，用工管理就可以实现合同流、管理流、结算流和发票流的“四流合一”。合同流主要考虑合同规范情况，派遣定义、结算方式均有所不同，我们需要针对不同业务单元的灵活性在管理上面进行统一规范，合同管理与财务管理相关联，从合同管理、费用支付、财务审核等展开。整体来看，外包这项业务是比较复杂的，涉及到各个区域、各个城市、各个业务线和各个项目，如何将这些数据实时观测到呢？如果没有技术管理平台，这项任务是很难实现的。
用工管理的“四流合一”
总而言之，我们要想实现用工管理的“四流合一”，就需要技术管理平台作为最基本的底层框架，同时需要拥有全员协同的数据治理。数据治理源于企业对数据的依赖，以及数据本身在业务决策、合规性、风险管理等方面的核心作用。例如，公司账单不同、合同数据不同、员工端数据信息不同等。因此，企业需要结合流程待办、通知预警、信息确认等手段，推动全员协同数据治理。这就引出了员工自助管理平台，包括考勤、报销、薪资查询、劳动合同签订、请假、排版等内容，通过流程自动化（电子合同、流程审批）提效，移动端自助办理优化体验，自动校验材料确保数据合规。
我们为客户搭建的用工管理数智化平台，带来了以下几点核心价值：
第一，精准数人。全口径用工实现全流程在线管理，全面、实时掌握用工情况。
第二，准确发薪。发薪有据、员工权益有保障、降低劳务纠纷；全面、实时、准确掌握用工成本数据。
第三，供应商提质。人力供应商服务精细化管理；培育、整合各类优质供应商，通过供应商淘汰机制支撑业务高质量发展。
第四，人才储备。建立了20万+规模的产业人才库，实现人员跨项目、跨成员单位复用和动态管理。
第五，降本增效。用工管理数据化、平台化、透明化，促进用工成本优化、人效提升。
因此，以“管理+技术”的一体化解决方案 ，才能实现对社会化用工人员的价值经营，让企业持续优化社会化用工成本、提升人效成为可能。
04
推进“人力资本价值经营”变革是对组织能力的系统性挑战
通过以上两个案例，可以感知到人力资本价值经营对公司来讲是一次系统性挑战。因为它不是简单的人力资源管理部门的事情，而是公司的整体性行为。虽然整体的价值驱动来自于人力资源管理部门，但是需要从公司整体价值层面发挥对人这个生产要素的有效控制和高效管理。公司如果把人力资本经营好了，从投入产出比来看就能给公司带来更大的价值！
瑞华智策——提供人力资本价值经营一体化解决方案
对人瑞集团来说，我们经历了15年历史，为上千家公司提供了人力资源管理外包服务，服务了众多行业头部企业。客户平均服务年限8年以上，保持着长期合作的良好关系。为了给客户提供更好地解决方案，我们提出了[咨询+技术+服务]三位一体的人力资本价值经营一体化解决方案，包括管理咨询、数智化建设和陪伴式服务，希望为我们客户提供长期价值。
管理咨询：疏通“人力资本价值经营”的管理引擎
那么客户为什么要选择瑞华智策这家公司呢？我们这家公司是专注于做“管理咨询+技术开发”。技术团队成员大部分兼具甲方、乙方的长期项目开发经验；咨询师也大量来自我们的业务一线，拥有服务客户中沉淀的一手经验，是能真正帮助客户解决问题的。我们不是给企业提供一套知识、一套方法论，不是提供一套传统的咨询方案。之前的咨询方案提出后落地很困难，我们是从企业经营的视角去思考，如何把业务、财务和技术相结合，从为企业创造价值的视角去思考，如何帮助企业真正实现业财人一体化。
数智化建设：构建“人力资本价值经营”的技术引擎
以人瑞自建的系统来说，我们自有的研发团队从2013年就建立了，每年研发投入3000万左右，技术不断进行迭代。人力资源服务的工作内容其实是比较繁琐和复杂的，人瑞整体的人员效能是其他同行的2到3倍，怎么做到的？就是在同样的毛利率下，我们通过管理系统降低成本、提高人效，进而公司创造的效益和利润也会不断提升。
陪伴式服务：和客户一起向“长期主义”要成果
我们一直坚持要长期陪伴客户一起成长。所有变革都是个长期过程，瑞华智策要为客户提供一站式、全周期的陪伴式服务，循序渐进地帮助企业落地人力资本价值经营的体系。
- 从短期来看，我们可以从单个职能着手，让客户先看到人效提高、成本降低和项目收益提升。
- 从中期来看，公司在系统建设中对业务的理解越来越清楚，就可以将人力资本价值经营逐渐扩展到整个公司。
- 从长期来看，我们如何能够利用AI技术，比如AI智能人、机器人替代劳动力，如何在不同业务场景中实现人机结合，是需要我们长期深入研究的。
最后，我想和各位企业家、HR同仁说：让我们未来一起去落地人力资本价值经营体系，构建企业健康增长系统，真正实现客户、企业、人才的价值共赢！