复盘数字化转型中的常见问题，对标标杆企业的数字化转型实践，面向未来的数字化转型建议。
“业财人协同”是一个老生常谈的话题，相信在座各位的企业都在经历这个过程。那么，如何去做业财人的协同呢？我主要从自身经历与大家分享一些体会和感受。
管理是一门科学和实践，更多是体感和手感。企业在成长过程中会面临各种各样的变化，尤其是AI技术也会带来更多可能性，因而数字化转型没有终点，是企业需要持续进行的长期工程。
复盘：数字化转型中的常见问题
首先，就我自身的实战经历与大家进行简单分享。2019年开始，我就从华为的业务岗位退下来，与不同企业家针对数字化转型进行分享交流。在企业的数字化转型过程中，也看到一些共性的问题，这里提出来和大家讨论。
1.一把手缺位问题：在企业数字化转型过程中，老板通常参加启动会、听取相关的项目报告，但是真正实际参与数字化转型的过程里面是较少的。我思考这一现象发生的原因：当老板谈到数字化转型这件事情，第一个就想到这是技术CIO或者CTO应该做的事情，理所当然就把自己往后退了。与商学院老师交流也聊到，当遇到老板谈到：“数字化转型这件事很重要，让我们的CIO来重点跟进一下”的时候，大概率老板是不会深度卷积，其实是没有真正获得老板的认同的。
去年见过一家上市公司，这家公司CIO和我讲到在做数字化转型之前，很多跑冒滴漏是被忽略的，比如一个包装袋浪费2分钱是非常不起眼的，但是一年下来就是2000万到3000万的成本。之前企业就忽视了这样的小事，但是用数字化数据呈现出来就非常惊人了，可以直观看到很明显的收益成本改善情况。那么，大家深入思考一下，数字化转型如果没有老板牵头如何推动？下面的1万个人就有1万个理由来干预，因为真正的数字化转型涉及到不同团队的核心利益，如果没有老板牵头推动，是真的无法实现的。
2.管理体系没有梳理清楚：我对数字化有一个认识，为什么挺多企业“数字化”成效不明显？在我看主要是缺乏管理体系。也就是说，在做数字化之前并没有建立起管理体系，最后就是技术团队堆砌了一堆软件硬件，或许还有“数字化大屏”，根本原因是没有理清楚经营管理逻辑，我的观点“所谓企业数字化，实际是企业管理思想和管理体系的一个承载”。所以需要管理团队先理清楚业务逻辑，然后才是IT工程师的数字化呈现，如果全是技术团队工程师，是不可能体现企业管理思想的。华为也帮不同企业和客户做数字化，客户经常反馈数字化转型中老板不买账。为什么老板不买账？因为技术团队在项目汇报过程中讲解的是体系架构、系统设备和硬件软件等，因而导致甲方老板觉得花了一大堆钱，但是没有看到本质性的效果。因此，从数字化本质上看，如果对业务没有想明白，那么数字化转型就没有任何意义。
3.数字化与业务脱节：我依稀记得2005年我从华为海外市场调回来之后，我就开始转型到了财经体系，当时发现集团资金数据统计量非常大，但是还在使用Excel的传统报表形式。因此，当时我们就提议要数字化，开发一个资金管理的IT软件，这个想法提出后就被管理团队否决了，原因是“业务逻辑还没有梳理清楚，开发IT没有意义”。07年开始实施IFS财经变革项目，在变革期间，把集团财经和资金业务进行了端到端的梳理，梳理完成后，业务也完全理清楚了，这个时候再开发资金管理IT系统逻辑就非常清楚，实用且不花哨。因此说，数字化系统归根究底就是一个工具，是为承载业务体系和管理思想而存在。
4.没有方法论支撑：现阶段较多企业在数字化变革方面都没有方法论支撑，因此显得不系统，容易在后期发现明显的缺陷或遗漏模块。
5.运动式、突击式：还有一些企业一把手很重视数字化转型，但由于过于急迫会导致运动式、突击式的表现。但变革是一个长期的过程，是组织长肌肉的过程，没有见过哪家企业几周内就能把肌肉长起来并且长结实。
6.不重视“软能力”：企业变革过程中会动到别人的利益蛋糕，容易导致对立情绪。此外，原有的业务流程运行了很多年，大家已经形成了习惯，或者容易迷失在“习惯”中，对于变化难以接受。这个过程中一定需要HR深度参与，从“软能力”的建设方面配套推进，包括评价、考核、激励、能力、队伍等方面均需要配套成型。要不然，企业变革是很难完成并坚持推动下去的。一个大多数人都不支持甚至反对的变革，大概率是不会成功的。
对标：标杆企业的数字化转型实践
企业家在公司经营过程中是非常辛苦的，我相信他们经常会想一件事：企业能否像高铁一样自我管理自我运行下去？我一直在做这方面的思考，这里分享给大家。我认为企业的确需要这样一个系统，在相对确定性的“轨道”上跑，而不是随时的在“意外”，如何建立这套系统？我认为需要企业建立其企业自己的“战略与组织系统”，主要包括三个方面：第一个牵引系统，或者可以称为导航系统，就是可以帮助企业找寻方向的方法论，避免拍脑袋、凭感觉去做决策；第二个动力系统，让火车能够跑起来，而且是持续的“动力系统”；最后一个控制与纠偏系统，在管理过程中实时控制和纠偏。
企业的战略与组织系统
任总曾经说“我们要给长江和黄河修堤坝”，因为修建完后长江水会自己流向大海，然后变成水蒸气从青藏高原变成雨落下来。长此以往，大家会忘记你的建造者身份，川流不息。这位建造者是谁？他就是企业家。
华为是1987年成立的，到1997年正好十年。任总带领一批干部去了美国学习，98年开始聘请了一批外部咨询顾问，开始探讨华为的这套体系，探寻企业经营体系的未来路径。
因此，我把这三大系统高度总结为企业的战略与组织系统。企业的战略是什么？战略本质上就是方向、定位、节奏和有限资源下的取舍，回答我们干的这件事情是否是一件靠谱的事情。
1998年华为启动第一个IPD的变革项目，这件事情大家可以从网上看到一些关于这次变革的小故事。那个年代华为一年营收只有几十个亿，但就这一个变革项目就20个亿，看起来简直匪夷所思，对不对？这么多年以来，华为组织变革持续投入了数百亿。
那变革的钱到底花到哪里去了？主要包括营销变革LTC、研发变革IPD、供应链变革ISC、到DSTE战略规划变革，以及其他各个模块的变革项目。这些变革项目里面更是包括着大大小小的变革项目，累积下来超过了几百个甚至是上千个变革项目。这就是华为用三十多年的时间，一块肌肉一块肌肉的练出来的，持续调试不同模块。就像老中医一样，不断地调理我们的身体。其实，企业和我们人一样，是一个系统，除了肌肉之外还有气血经络，它是不断反复调整的过程。
大家想一下，如果一家企业愿意用30年的时间，每块肌肉从里到外，从肌肉到骨骼到气血不断持续调整下去，我相信这样的企业是具备战斗力的。可是这个周期也是很长的，这也是几百亿所带来华为应对外部变化的核心竞争力。
2019年之后，很多企业不断到华为来问我这个问题，华为是如何应对美国这次卡脖子危机的？我说这件事情要让我去讲，我还真不一定能讲明白。就像你问老张为什么疫情期间没有疫情打倒，难道是老张疫情期间天天在做俯卧撑吗？我想不是的，是因为他过去几十年一直在做俯卧撑。换言之，对企业而言，个人的身体素质和企业的经营质量是同样的一个逻辑，这件事情是全方位的、体系化的，不是头疼医头、脚疼医脚的过程，或者是三个月的咨询项目就能解决的。
那么，这套体系我们应该如何高度归纳起来的呢？大家可以看一下BLM模型——以客户为中心的战略管理体系，实际上就是从业务出发去看待管理，这个模型很好地回答了这次论坛的主题。这个模型本质上很好地将经营、业务、管理与组织协同起来了，真正做到“力出一孔”。在这个模型中，文化、人才、组织、任务也很好的融合起来了。我们常说战略这个词太过于玄幻，我认为战略本质上是谈资源，即有限的人、有限的时间、有限的精力和有限的预算到底投到哪里去。
因而，华为在战略规划之后，剩下的时间就在进行“排兵布阵”。任总说高级干部就干三件事，“排兵、布阵、见客户”。那“排兵布阵”到底是业务做的事情还是HR要做的事情？我想是双方需要共同努力去完成的事情。
所以，通过这套体系可以从战略到执行实现落地，包括确定公司战略（愿景、使命、价值观）到实现战略目标的层层分解，构建公司整体KPI体系，实现公司价值创造、价值评价和价值分配的全流程落地闭环。因而，企业HR需要做的事情就是充分理解这个战略，在此基础上去排兵布阵，完善激励体系的建设。
接下来，大家可以看到华为的变革方法论——BTMS变革方法，从变革规划制定、概念、计划、开发、验证和试点，和我们开发产品的流程很相似。类似于张一鸣说的一句话，要像做产品一样去做公司。其实，公司是可以被设计出来的，公司的运行是可以像产品一样把它设计落实出来的。
举个简单的例子，为什么我们要数字化？数字化就是在前端把我们的管理体系、管理思想、管理架构捋顺之后，最后才落到业务流程中，落实到组织和授权之中。华为经常讲“先僵化、再优化、后固化”，固化是什么含义？就是企业内部的变革如果没有用数字化工具或者IT系统承载下来，往往就没有后续了。很多企业发了一堆文件，政策、制度、流程、授权等内容，但实操中许多人都会采用各种各样的理由走“胡志明小道”，没有人去走你变革之后的大道。所以，如果没有IT系统将业务组织闭环完成，我们的变革就会打水漂，没有任何意义。
建议：面向未来的数字化转型建议
最后，结合我们刚刚所提出的一些问题和华为的最佳实践，我想给到大家参考意见就是：
- 第一个，企业要实现体系化，即战略、业务、组织、人才等多方面打通实现体系化运作；
- 第二个，企业要拥有自己的方法论，不是仅仅停留在华为的方法论，而是基于所在行业找寻到属于你们企业自己的方法论；
- 第三个，AI 时代下的牵引系统、动力系统和控制系统，前面有很多嘉宾提出了很多AI时代下的变革建议，说实话关于AI时代的变化我暂时还没有特别清晰的解决思路，因为AI本身还在日新月异的过程中。
关于AI时代的来临，我觉得我们不需要拥有那么大的焦虑，本身AI也在不断进化之中，不是吗？我们可以学习拥抱AI技术，但是真正AI什么时候会带来改变这是一个时间的问题，这是一件将长期发生的事情。我们需要做的就是用正确的方法和在正确的方向上，利用数字化技术和AI技术在合适的时机来解决这些问题。
最后用两句话简单总结一下我的核心观点：第一，用规则的确定性应对结果的不确定性。第二，数字化是管理思想与管理体系的承载。