组织人效诊断调研

1 企业基本情况

公司名称 *

所属行业 *

平均员工人数 *

2 财务数据 (年度/万元)

营业收入（万元）

营业毛利润（万元）

营业净利润（万元）

人力总成本（万元）

企业总成本（万元）

3 您的信息

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Architecture (组织架构)

A1. 前中后台人员比

题目：贵司的总部职能部门（中后台）与研发/生产/销售部门（前台）的比例如何？

A. 头大身子小。总部庞大臃肿，官僚严重，一线缺人。

B. 上重下轻。中后台管控强，服务弱，一线感到束缚。

C. 相对平衡。职能与业务比例适中，能维持正常运转。

D. 精简中台。后台精简，资源开始向研发生产一线倾斜。

E. 倒三角结构。资源极致向一线倾斜，全员服务“听得见炮火的人”。

A2. 平均管理幅宽

题目：观察您公司带团队的管理者，他们的管理幅度通常处于什么状态？

A. 官多兵少。很多“光杆司令”或只管2-3个人。

B. 偏窄。管理人数3-5人，管理者容易陷入具体事务。

C. 适中。多数管理者管辖5-8人，兼顾业务与管理。

D. 较宽。组织较扁平，管理者能有效赋能10人以上员工。

E. 高效扁平。授权体系完善，网状结构高效协同。

A3. 组织层级深度

题目：从公司最高决策者到业务团队和一线员工，中间的“汇报层级”分几级？

A. 深井高塔。层级≥7层，一线声音很难传上去。

B. 迟缓。层级≥5层，市场或生产现场的问题反应慢半拍。

C. 标准。层级数量符合行业常规（3-4层），中规中矩。

D. 敏捷。相对扁平，高层能较快掌握一线动态。

E. 极速直通。极度扁平，决策者直面一线，组织反应灵敏。

A4. 战略目标穿透率

题目：关于公司的年度战略目标，您认为从高层到一线的目标穿透程度如何？

A. 上热下冷。战略只停留在高层会议室，基层不清楚，考核目标无关联度。

B. 模糊断层。基层员工考核指标沿用传统指标，与公司新的战略方向缺乏联动。

C. 部分关联。核心业务团队目标清晰，辅助部门的工作与战略及业务目标关联度低。

D. 清晰传达。公司级战略目标拆解，最终落实到工作目标中的人员比例80%以上。

E. 利出一孔。公司级战略目标通过“公司-部门-个人”层层分解，战略解码彻底，全员KPI/OKR都与公司目标对齐，劲往一处使。

A5. 组织杠杆比

题目：观察公司的核心骨干（如技术专家、项目经理），他们的工作状态更接近哪种？

A. 保姆式。缺乏标准体系，骨干必须亲力亲为，带不动人。

B. 师徒制。依靠“传帮带”，复制速度慢，一旦骨干离开业务停摆。

C. 班长制。能带领小团队作业，但高度依赖个人能力，难以规模化。

D. 指挥官。流程较成熟，骨干主要做决策和关键节点把控。

E. 系统驱动。机制完善，1个核心人才通过SOP能撬动庞大的执行团队。

A6. 跨部门协作质量

题目：在涉及“研发-工艺-生产”或“销售-交付”的跨部门配合时，现状更像哪种？

A. 深沟高垒。部门墙高耸，出了问题先撇清责任，相互指责。

B. 机械传递。“扔过墙去”，把东西给到下家就不管了，缺乏闭环。

C. 按部就班。流程通畅，能把事做完，但缺乏主动补位意识。

D. 主动协同。遇到灰色地带会主动沟通，以解决问题为先。

E. 无缝融合。目标利益捆绑，如同一个战壕的战友，信息完全透明。

Capability (人才动能)

核心诊断：关键岗位（尤其是产研、技术、管理核心）是否兵强马壮，能否支撑业务升级。

Energy (效能激活)

核心诊断：组织的薪酬竞争力、成长投入与激励机制，能否维持核心人才的高效能产出。

组织人效诊断调研

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1 企业基本情况

2 财务数据 (年度/万元)

3 您的信息

Architecture (组织架构)

A1. 前中后台人员比

A2. 平均管理幅宽

A3. 组织层级深度

A4. 战略目标穿透率

A5. 组织杠杆比

A6. 跨部门协作质量

Capability (人才动能)

C1. 关键岗位满编率

C2. 核心岗位人才胜任率

C3. 新员工试用期转正率

C4. 高绩效人才密度

C5. 内部人才晋升率

C6. 关键岗位人才储备率

Energy (效能激活)

E1. 核心人才主动流失率

E2. 组织创新活跃度

E3. 薪酬总包外部竞争力

E4. 关键岗位专业培训覆盖率

E5. 绩效激励区分度

E6. 团队氛围